管理费用怎么分摊，管理费用怎样摊销

本文目录一览

1，管理费用怎样摊销
2，管理费用如何分摊
3，管理费用如何分摊
4，管理费如何分摊到单件成本上
5，我们公司有好几个部门都是独立核算公司的管理费用怎么分摊问
6，管理费用怎么分配
7，管理费用怎么均摊
8，管理费用如何分摊
9，我是物业公司管理有5个小区那管理部的费用怎么分摊到各个小区是
10，预收一年管理费怎么分摊
11，怎样把管理费用分摊到待摊费用当中
12，管理费用销售费用如何分摊到工作中心

1，管理费用怎样摊销

摊销的时候可以计入管理费用，按照应摊销的内容计入应计的成本费用科目里，如：管理费用、营业费用、制造费用等

费用摊销一般是按月分推，摊销到每天应该是按360天吧，

管理费用怎样摊销

2，管理费用如何分摊

有些费用开支可以直接到部门，只是分摊那些难以划分的比较实际。分摊法按公司部门设置情况来合理确定其比例为好。

管理费用如何分摊

3，管理费用如何分摊

管理费用不需要分摊，期末直接计入当期损益。管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费、坏账损失、提取的存货跌价准备、存货盘亏、毁损和报废损失以及其他管理费用。公司经费包括公司总部管理人员工资、奖金、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他公司经费。

管理费用如何分摊

4，管理费如何分摊到单件成本上

厂部的管理费用应该在“管理费用”科目归集，不用分摊到产品成本中车间的管理费用可以在“制造费用”科目归集，根据产品的具体情况按量（例如数量、重量等）分摊到产品成本中

你说呢...

5，我们公司有好几个部门都是独立核算公司的管理费用怎么分摊问

咨询记录 · 回答于2021-09-19 我们公司有好几个部门，都是独立核算，公司的管理费用怎么分摊？尊敬的客户您好，管理费用在企业经营活动中一次计入费用转入损益中，不需要分摊。如果是为内部管理需要，可以根据实际情况，按比例分摊到各部门，总结出各个部门发生的费用。

6，管理费用怎么分配

核算某一种产品对“管理费用”无关，它属于期间费用。生产发出材料在产品中的计划成本和实际成本差异也是对管理费用无关,分录“借”生产成本“贷”材料成本差异，实际成本小于计划成本的差异做相反的会计分录。

管理费用是期间费用，不用分配，月末结转本年利润就可了

7，管理费用怎么均摊

第一种，平均分摊法。把一定时间内发生的费用平均摊到每个产品的成本中，它使费用的发生比较稳定、平均。平均费用分摊法是抵消利润、减轻纳税的最佳选择，只需生产经营者不是短期经营而是长期从事某—一种经营活动，那么将一段时期内(如1年)发生的各项费用进行最大限度的平均，就可以将这段时期获得的利润进行最大限度的平均，这样就不会出现某个阶段利润额及纳税额过高的现象。第二种，实际费用摊销法。根据实际发生的费用进行摊销，多则多摊，少则少摊，没有就不摊，任其自然，这样就达不到避税的目的。第三种，不规则摊销法。根据经营者需要进行费用摊销，可能将一笔费用集中摊入某一产品成本中，也可能在另一批产品中一分钱费用也不摊。这种方法最为灵活。企业如果运用得好，可以达到事半功倍的效果。特别是当企业的经营不太稳定，造成利润每月差别很大时，该方法可以起到平衡的作用，利润高时多摊，利润低时少摊，从而有效地避税。

8，管理费用如何分摊

管理费用是不用分摊的，直接计入损益。

你发生什么业务所带来管理费用的，就在用于管理费用的业务那里分摊。

管理费用不是要分摊的,每月终了,你将管理费用结转到本年利润科目就是了,账务处理: 借:本年利润贷:管理费用

管理费用不用分摊的，期末结转到本年利润科目。借：本年利润贷：管理费用

9，我是物业公司管理有5个小区那管理部的费用怎么分摊到各个小区是

摘要物业公司管理法的收取，是根据所管理的房屋面积，按每平方米多少钱来收取。不存在分摊这种办法。物业管理费分摊,是指物业服务企业在管理多个物业项目情况下,为保证相关的物业服务正常运转而由各物业服务小区承担的管理费用。也就是说,现在很多物业企业,下辖多个物业项目,当这个公司通过各种手段接到一个项目后就会派出一个物业服务团队去提供服务。而以前的测算方式中的“管理者酬金”,是指单个项目中物业公司的纯利润,那么以总分公司形式存在的物业管理公司,除了多个项目团队外还会有一个团队(总公司)的人员进行协调运作,保证各个项目正常运转,那么,这些成本从哪来显然用各项目的管理者酬金来支付这些成本费用是不合理的,理论上酬金制测算物业管理公司又没有别的收入来支付这个成本,这时候,管理费分摊就出现了,它分摊的就是这个成本,按各项目面积比例分摊。法律依据:根据国家发展改革委、建设部《物业服务定价成本监审办法(试行)》(发改价格〔2007〕2285号)第七条和第十五条规定,其管理费属于物业服务成本之咨询记录 · 回答于2021-12-24 我是物业公司管理有5个小区,那管理部的费用怎么分摊到各个小区,是内部核算您好，非常高兴能为您解答，您的问题我们已经知晓，正在整理中，请耐心等待，谢谢！！！物业公司管理法的收取，是根据所管理的房屋面积，按每平方米多少钱来收取。不存在分摊这种办法。物业管理费分摊,是指物业服务企业在管理多个物业项目情况下,为保证相关的物业服务正常运转而由各物业服务小区承担的管理费用。也就是说,现在很多物业企业,下辖多个物业项目,当这个公司通过各种手段接到一个项目后就会派出一个物业服务团队去提供服务。而以前的测算方式中的“管理者酬金”,是指单个项目中物业公司的纯利润,那么以总分公司形式存在的物业管理公司,除了多个项目团队外还会有一个团队(总公司)的人员进行协调运作,保证各个项目正常运转,那么,这些成本从哪来显然用各项目的管理者酬金来支付这些成本费用是不合理的,理论上酬金制测算物业管理公司又没有别的收入来支付这个成本,这时候,管理费分摊就出现了,它分摊的就是这个成本,按各项目面积比例分摊。法律依据:根据国家发展改革委、建设部《物业服务定价成本监审办法(试行)》(发改价格〔2007〕2285号)第七条和第十五条规定,其管理费属于物业服务成本之老师，刚才的问题没描述清楚，我有3个小区.分别收入是7万，8.5万，9万元，费用是6万，7.1万元，8万元，管理部共产生的费用是，5万元，怎样把这5万元合理分配到三个小区呀？你最好是算一下老师请回答我的问题好吗？ 5*7/（7+8.5+9）=1.4295*8.5/（7+8.5+9）=1.7355*9/（7+8.5+9）=1.837 5*7/（7+8.5+9）=1.429 5*8.5/（7+8.5+9）=1.735 5*9/（7+8.5+9）=1.837 谢谢老师[赞同] 请问您还有其他问题吗？如果您对我的回答满意麻烦给个五星评价吧！！！谢谢～图片看不清楚老师你能告诉我一下分摊到小区的费用是怎么算的吗不是已经告诉你了？

10，预收一年管理费怎么分摊

管理费/12月，按月计税

国家对物业管理收费有规定，可以提前预收不超过一年的物业管理费，所以物业公司的行为是合法的。公用水电费是否合理，需要看物业费的构成中是否包含“公共区域能源费”一项，如果有，他们就不该再收你们的公用水电费，如果没有，也应在安装了公共区域水、电表后据实结算。有线电视费是电视台收的，都这么收。楼上说的对，如果你们有疑义，现在业不是很好解决，成立业主委员会是个理论上的办法，实际不一定管用。说点实际的，现在物业管理行业通常的物业费收缴比率在入住的时候基本都是100％，第二年就平均不到70％了，多数业主无法通过合理渠道保证利益时，都选择了不交物业管理费的方法。

11，怎样把管理费用分摊到待摊费用当中

如果已经记入了“管理费用”科目，可以作一个分录冲回：借：待摊费用贷：管理费用并且在摘要中简单说明原因，比如是当时错记了时限较长需要分期摊销的费用。

新准则取消了待摊费用（含长期待摊费用）和预提费用，规定在实际发生时直接记入当期损益。如果是开办费，记入“管理费用—开办费”，如果是与销售相关的，记入“销售费用”。如果是与成本相关的费用，直接记入制造费用，而不使用待摊。新准则强化资产负债观，淡化收入费用观。“待摊费用”本质上是一种费用，是企业已经消耗的一项“沉没成本”，没有使用价值，也没有流通性。假如企业破产，是不可能用它来偿还债务的，如果将它归类于资产，会虚增企业的资产总额，严重影响企业财务指标的公允性，不利于投资者对企业生产经营与财务状况作出正确的判断。

12，管理费用销售费用如何分摊到工作中心

分析及对策结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。方案目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。范畴：解决长期利益冲突这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。方法采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。

两种方案方案一目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。范畴：解决短期利益冲突具体内容：1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”技术部的主要职能分析及对策：（A）为提供生产线所需技术支持。因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的数量”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。（B）为公司产品决策提供的服务。如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。（C）研发。研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。关键调整：受益原则简化原则归属原则2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”品保部的主要职能分析及对策（1）为销售的产品符合标准而提供的服务这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。（2）为使生产线的成果合格而提供的服务这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。关键词：品种基准原则决策目标原则常见理解3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”分析及对策结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。方案二目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。范畴：解决长期利益冲突这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。方法采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊。

你好两种方案方案一目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。范畴：解决短期利益冲突具体内容：1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”技术部的主要职能分析及对策：（A）为提供生产线所需技术支持。因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的数量”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。（B）为公司产品决策提供的服务。如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。（C）研发。研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。关键调整：受益原则简化原则归属原则2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”品保部的主要职能分析及对策（1）为销售的产品符合标准而提供的服务这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。（2）为使生产线的成果合格而提供的服务这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。关键词：品种基准原则决策目标原则常见理解3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”分析及对策结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。方案二目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。范畴：解决长期利益冲突这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。方法采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊希望可以帮助到你谢谢采纳

你这个问题实际上是责任会计的范畴，而不是传统的会计核算，各部门的费用应该安按总额和机器台时来确定系数，而不是每项费用一一分摊到机器台时上

一，目前比较适合生产型企业的财务分析方法是：批次单结二，所谓批次单结就是每一批次的产品都汇总结算一次。用这个方法可以给决策层一个重要的参考！因为每一批次的盈亏都一目了然。批次单结有两个部分，1：把所有的费用平摊到每个产品中去，而不是平摊到每个机台。2：把每个部门的费用分开统计，经过一段时间的观察，可以发现一些问题，如那个部门的效益提升了，那个部门的效益下降了，这样可以有针对性的提出改进的方法。三，关于某些费用应该占什么样的基准合理，每一家公司是不一样的，也没什么参考价值。四，财务的作用是给决策者提供决策的依据。