怎么追踪绩效活动率，店铺服装业绩跟进动作有哪几项

1，店铺服装业绩跟进动作有哪几项

1 店铺形象。 2 服装的质量。 3 顾客的需求。 4 促销活动

店铺业绩=客流量￥进店率￥成交率￥回头率客流量取决你的店铺位置，进店率取决你的店堂环境，成交率取决你的导购技能，回头率取决你的售后和产品价值延伸~从这些方面入手去吧

店铺服装业绩跟进动作有哪几项

2，追踪续保业绩的好点子

续保方式有三种：1.另订新的保险契约；2.按原条件订立“续保证明书”；3.将收取续保费的“续保收据”作为续保的凭证，一切条件按原保单办事。续保通常短期医疗险都是一年一保，如果保险期限中被保险人出险，保险公司赔付之后，下一年往往就无法续保。按照保险公司的说法，这是因为被保险人即使治愈了，重新患病的风险仍然很大，而且现在慢性病的发生率也较高，对保险公司来讲续保风险太大。

你说呢...

追踪续保业绩的好点子

3，电商物流绩效跟踪报表改如何设计

这个就是订单的物流信息批量跟踪，有这种功能的第三方软件（如：快递100），有些快递公司也可以提供（如：顺丰）

你这个就是一个软件功能的需求啊，不大又不小，建议你找些会写程序的朋友帮你弄弄

蓝蓝的天空白云飘。

电商物流绩效跟踪报表改如何设计

4，如何解决绩效追踪的问题促进绩效目标的有效追踪与沟通

绩效追踪本质上是一个管理机制建设落地的工程，是一个“管理机制+权责分配+奖惩配套+信息化手段”一整套举措的综合解决方案。 “人力资本管理专家——伯特咨询”汇总常用的绩效追踪举措：月度绩效例会、专人督办（绩效专员和总裁秘书）、绩效奖惩兑现、信息化手段督促（邮件督促、在线追踪记录、移动终端提醒等）。伯特建议：首先设计符合企业沟通文化和沟通习惯的模式。（尽量在大家已经习惯的沟通平台上开展工作，如果新建的信息化系统，务必确保在一个系统上开展日常绩效追踪。）其次，配套管理机制设计相关的办法、流程、负责人权限、工具表、奖惩规则等内容，确保机制落地；第三，配套信息化工具：BOTE HCM系统可直接实现邮件和短信沟通，可定制移动终端沟通平台。希望能对您有帮助，欢迎多多交流

5，怎样对专科护士培训效果追踪

可以采用随机抽查提问的方式或者填写培训意见表

1.开展急诊护理专科培训的必要性为适应急救医学的发展，提高急诊护理质量，促进急诊护理专业化和急诊护理人才队伍建设，根据急诊科患者病情急重、病种复杂、治疗和抢救技术要求高等临床特点，应对急诊专科护士进行系统的规范化、标准化专科培训，并建立权威的cns资格认证机构进行资格认定，建立一支高素质急救护理队伍，以提高急诊患者的护理质量，培训内容从以下四个方面进行。 1.1专业理论培训以往单纯依靠工作年限的增长、工作经验的积累来提高急救水平的现状十分不利于急诊科护士整体素质的提高，急诊专科护士培训包括理论教学与临床实践，理论教学内容涉及急救监护的所有内容,学科发展与专科护士发展趋势、循证护理、护理科研、护理教育以及突发事件的应对等, 结合当前临床工作的需要，增加和护士相关的法律法规，聘请年资高、经验丰富的护理人员授课，采取理论讲座、病例分析、操作示范、临床实践等多种授课形式，注意新颖性、系统性和连续性，并让学员参与其中，通过反复实践的急诊培训课程，使护士能够熟练掌握各种常见疾病的急救措施，巩固专科护理知识，同时培养急救配合能力，更好的达到教学效果。 1.2抢救技术培训急诊患者病种复杂，涉及专业多，需要急诊护士熟练掌握各种抢救技术，如掌握心肺复苏相关技术、气管插管技术、呼吸机的使用技术、电动洗胃机的操作技术、电击除颤技术、心电监护相关技术、心电图检查技术、电动吸痰等操作技术，全面掌握急救技能，训练护士应对突发事件的能力，并进行急救情景模拟演练，考核专业知识技能，保证患者在最短时间内得到有效救治，充分发挥护士的主观能动性，以达到全面提高急诊科护士的整体急救技能的目的，这样才能有效提高抢救率、降低死亡率。 1.3抢救程序培训在抢救程序培训中，合理安排护士在抢救过程中的人员配置，最大限度的合理利用现有人力资源，缩短抢救时间，提高抢救效率，首先根据病种制定出相关抢救程序，严格操作程序培训，包括理论和专业技术课程，专业技术课程有抢救、分诊和应急沟通技能，内容贯穿了急诊急救护理工作的各个环节,包括各种危重病抢救护理、急救技术、监护技术以及灾害救援和突发事件的急诊应对，并运用情景模拟的方法进行现场演练，考核护士的急救知识技能的综合运用能力，以提高专科护士面对突发问题的应急处理能力。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 1.4职业素质培训护理队伍的综合素质是保证护理质量的提高和提升专业技能水平的关键，作为急诊护士经常面对各种紧急突发事件，必须具备良好的人文素养和心理素质，才能做到处事不惊，沉着冷静的处理各种突发状况，因此要求急诊护士应具备较高的专业素质，能对患者病情的轻重缓急做出准确的判断,并能对复杂多变的病情给予及时有效的处理，同时可聘请礼仪专家讲授护理相关的着装、仪表和语言等礼仪方面的知识，使护士在熟练掌握急诊护理专业技能的同时，在实施护理服务时举止稳重、得体、大方，有助于建立良好的护患关系，取得患者及家属的信任，使护士具有良好的职业道德修养，为患者提供最优质的护理服务。 2.建立急诊护理实训基地学员培训按临床带教计划完成实践项目及考核内容培训，制订合理的临床实践计划，保证学员能够顺利的完成临床实践计划，按国际急救服务体系(emss)培训急诊专科护士，即院前急救-急诊抢救室-急诊icu三大环节进行培训，临床实践安排院前急救120、急诊抢救室、急诊icu,院前急救应掌握危重患者的现场救护，急诊抢救室应熟练掌握抢救药品、抢救设备、急救技能及抢救护理记录等，急诊icu应掌握重症监护、观察护理等，使急诊抢救患者在院前120、抢救室、监护室得到连续、完整的急救护理，只有建立健全专科护理培训的管理制度，才能提高急救专科护士的急救意识、急救技能、心理素质等综合能力。 3.急诊专科护士的培养模式目前急诊专科护士的培养模式尚无统一标准，护理管理者可根据各自医院的实情选择不同的方式，有利于培养急诊护士的专业知识、操作技能和职业素质，随着国际交流的日渐增多，作为医院窗口的急诊科经常接治来自不同国家的友人，需要具有较高英语沟通能力的急诊专科护士，以便提供更为优质的护理服务，因此，应将护理英语培训纳入急诊专科护士培训的内容，理论学习与临床实践相结合，在培训结束后对学员进行专科知识及临床实践技能考核，考核通过，方可取得急诊专科护士资格。 4.急诊专科护士培训存在的问题目前对急救专科护士培养主要以在职教育为主，培训基地为医院，安排急诊临床经验较为丰富的教师授课，针对培训人员素质参差不齐、理论基础不扎实、阅读英文文献的能力较薄弱、开展科研工作压力较大及缺乏统一的急诊专科护士培训教材等问题，目前亟待解决规范化的急诊专科护士的培训教材和培训方式，成立急诊专科护士培训基地，通过理论学习、临床实践、模拟考核等内容对急诊专科护士进行“一体化”培训，建立护理理念，同时加强护理科研知识的培训，提高急诊专科护士的科研水平，全面提高急诊专科护士的整体素质，使专科护士培训和资格认证达到一定的规范标准。 5.讨论目前我国的急诊专科护士培训模式还处于探索和实践阶段，建立一支高素质的急诊护理队伍，有扎实的理论知识、丰富的临床经验和熟练的操作技能，培养出更多合格的急诊专科护士，更好的为急诊临床服务，是提高急诊科护理质量的当务之急，在医学日益发展的今天，护理学作为一门独立的学科正日趋完善，护理专科护士培训成为我国十分重要的继续教育项目，因此更新护理理念，加强急诊科专科护士培训，提高急诊专科护士的抢救技术、整体素质，才能更好的为患者服务。

6，如何追踪出业绩

会议追踪寿险经营从会议经营开始，所以追踪也要从会议开始。除了会议经营的一些常规要求，如做好会前准备、会中记录、会后评估外，会议追踪还有一些特别要求：　　（1）会议要分层级进行，市分公司层面要召开高管群策群力会、启动大会、各阶段业务分析会、营销管理干部例会、组训例会等会议，营业单位则要召开启动衔接会、每日主管早会、一二次晨（夕）会、日清追踪会、庆功会、经验分享会、兼职讲师组训会、未破零人员爱心关怀会、晚间紧急会议等；　　（2）统一会议模式，提高会议效率，用数据说话，重点是查找问题，落实责任人，提出解决方法。特别是各层级分析会，要求述职人按照标准《述职模版》提前一天上报，不合格打回去重做，逐步养成良好的工作习惯；　　（3）通过每日日清追踪会，确保当日事当日毕（当日业绩动态／明日业绩预估／原因分析），让所有营销管理干部和主管切实感受到管理的严肃性和紧张感。　（4）做好各类追踪会议自我氛围的营造，如准备横幅和口号（同心同德,同舟共济,同甘共苦、同心断金）等，不仅从会议硬方面严格要求，软方面也要体现“追踪”气氛。短信追踪短信追踪是目前最有效的业务追踪方式之一，通过公司建立的“企业短信群发系统”平台，可以及时有效地将公司和营业单位的政令、信息、战报群发给所有业务伙伴，突破公司办公自动化系统（OA）覆盖面不足和相对滞后的瓶颈，使业务追踪真正做到“时间与空间的完美结合”。短信追踪的要点：　（1）建立好人员群组，如：建立组训群组、管理干部群组、主管群组等，这样既可以针对不同层面“对症下药”，又可以节约群发成本；　（2）选择好短信写手，写手除了要有一定的文字功底外，更重要的是要了解不同时点的追踪要点和不同人群的激励方法；　（3）逐步建立短信追踪信息包，一般追踪短信有以下4类：　　①激励类：预祝你和你率领的团队在撼天行动中快速抢得一笔丰厚的FYC，过个肥年！喜洋洋！功德无量！乐融融！5号撼天日定能达成100万！　　②感动类：华灯初上，强冷空气即将降临我市，此时此刻，也许您还奔波在战场上！同时我们提醒您，请您不要忘了添衣加衫，保暖防寒。伙伴们，辛苦了！　　③战报类：撼天喜讯：火凤凰新人特训营何小波伙伴攻下94000元大单。　　④通告类：今天是首战日，我们相约守候十点，守候的是希望，守候的是温暖，守候的是祝福，祝福我们每位伙伴在撼天日亮剑见锋，人到单到！　（4）注意回复信息，及时处理拒绝信息或业务问题，有时候因为电话资料有误，一些已离司的伙伴号码可能依旧留在群发系统里，要及时剔除，另外要注意短信群发的频率和时间，太多、太滥、太晚的群发短信就会变成人人喊打的“骚扰短信”。电话追踪电话追踪的特点是快捷、便利、有直接的交流（与短信比）。事前应拟定好电话追踪的脚本，一般包含4个要点：寒暄／目前情况如何？／需要什么支援？／鼓励，继续努力！进行电话追踪最好先熟悉一些电话沟通技巧，如：寒暄、赞美、聆听、环境判别、听出话外音等。 OA追踪 OA追踪即利用办公自动化系统或企业BQQ系统进行业务追踪。相较其他方式，OA追踪虽然时效性较弱（被追踪人可能没有及时去看OA）、覆盖面窄（只限于公司管理层），但是大容量资讯支持是其最大的优势。追踪不是单方面的逼迫，而是双向的交流，OA追踪就可以起到既追踪又支援的效果。谈话追踪业绩是追出来的，也是谈出来的，尤其是公司高管参与谈话追踪，效果最佳。谈话追踪主要有两种方式：一是述职谈话，无论是业绩好的，还是业绩差的营业单位管理干部和主管都要定时定点，依照“一对一”的方式向上级述职，讲成绩、讲问题、讲原因、讲改进；二是“钉子户”谈话，任何团队都会有一些“钉子户”，总是跟不上节拍，还喜欢制造负面影响，但往往这些人又有某些功劳和资历，直接处理不好办，这就需要“跳级谈话”，请公司高管出面和他讲道理、讲原则、讲纪律、讲关怀。考核预警基本法是营销的根本大法，追踪自然也要借力使力。考核预警追踪可以激发主管和业务伙伴内在的行动力，应该作为一项长期根本工程去抓，但是正因为它的长期性，反而不如一些短期追踪方式受到大家的关注，再加上一些单位信息技术支持不到位，更是没有起到应有的追踪作用。从考核预警的追踪效果来看，主管维持预警和新人转正预警要格外关注。问题处理销售中总是有这样或者那样的问题，如果没有及时处理，业务自然好不起来。如销售拒绝问题（如客户说没有钱怎么办？）可以通过编纂《业务伙伴最常见的十大问题》小册子来应答，同时还可以要求组训伙伴每天利用晨会进行讲解，要求新人背诵通关；销售伙伴意愿问题（如不想动，害怕拒绝等），可以通过组织“专家门诊”，让绩优业务员现身说法，以当场解惑的方式来应对，还可以借助“爱问工作法”，先收集某个伙伴的问题，然后组织更多的伙伴从正面不同角度去应答，一个好汉三个帮！营销管理者工作方法问题（如“很多工作我都做得很细，但是怎么业绩就是不好呢？”），则通过管理技能培训和经验分享解决。报表追踪除常规的各层级各类业绩报表、KPI分析表的及时上报、宣导外，报表追踪重点放在追踪人《日清追踪表手册》的使用情况上。在业务追踪系统中，明确每一营业单位的追踪人尤为重要，追踪人职责要求：　（1）至少每天“三电、三信（短信）”的追踪；　（2）每日填写追踪记录（《日清追踪表手册》）；　（3）追踪人与所追踪的营业单位打造利益共同体；　（4）追踪当日及明日业绩，采集工作亮点及问题并及时反馈给公司。《日清追踪表手册》是追踪人日常追踪工作的及时记录，对于提升追踪实际效果和事后评估意义重大。汇报机制汇报机制包括：　（1）早会通报：要求职场主管在一次早会上汇报公司、职场和有关个人的业务情况；　（2）个人汇报：要求业务伙伴每日在一二次晨会上通报个人业务进展情况；　（3）各类战报：通过公司、营业单位的各类纸质或电子战报及时反映业务进展、好人好事、特别亮点等；　（4）职场通告：利用职场宣传栏、广播站、视频影像系统全方位、听觉视觉化展示各单位、个人业务进展。

7，怎样确定员工层面的绩效指标

首先公司要确定公司的年度预算与目标，再要求每个部门层层分解公司的目标，部门目标再分解到个人，这些分解目标内容是绩效考核的主要依据，如果目标中没有某些员工的工作内容，那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据。

自己选择一种。第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类　　第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标;管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标;员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。　　1、业务目标类　　业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。　　2、管理改善类　　管理改善类指标侧重于对当前经营管理活动中的薄弱环节改善的衡量，一般为过程控制类指标，其评估主要是采用定性描述的方式，通过设置对企业至为重要的但目前还存在较大改善空间的改善类指标，可以驱动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，推动企业投入资源、精力以改善经营管理中的薄弱环节，提升企业的竞争力。例如公司物流管理系统的改善要求，可将物流优化方案的评估作为考核标准，当然亦可将物流系统改善的结果性指标——单件物流成本费用这一量化指标作为考核标准，不过公司研发管理系统的完善要求，则从时间、质量、成本等角度来进行综合性的定性评估就比较合适。　　3、员工发展类　　员工发展类指标侧重于组织内部各级员工的能力提升，员工自身的能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质的评估来加以判断，因此该类指标一般用于对管理层的行为评估，考察其是否为下属员工的能力提升投入相应的资源、精力，具体应用上可选择员工满意度、培训研讨次数等绩效指标进行评估。　　第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类　　第二种思路是从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标;相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标;而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标。　　1、战略发展类　　战略发展类一般用于对企业的战略发展有重要影响的活动的考核，其关注的核心是当前业务的能力加强或未来业务的前期准备，其指标既可以是结果性指标，也可以是过程性指标，例如公司层面的新产品研发、新产线建设、新市场开拓等，这类业务活动对企业的未来发展至为重要，但其成长为企业的核心竞争力则需要投入相对较多的资源、精力，该类指标一般由企业的中高阶员工承担，中基层员工只侧重于在任务推进过程中的工作配合，企业管理者做好战略发展类指标与经营目标类指标之间的平衡，因此从一定的意义上讲，两者之间的平衡就是企业在现在和未来之间的平衡，是企业当前利益和未来利益的平衡。　　2、经营目标类　　经营目标类一般是对企业当前业务经营管理活动的衡量，主要衡量当前企业或者各业务板块经营的质量，一般以结果性指标为主，例如年度收入、质量合格率等，该类指标的设置一般不宜过多，而应以几个能够衡量最终结果的指标为主，对该类指标的评价相对容易，一般会在年初明确结果计算规则以便于后期的评估。　　3、常规管理类　　常规管理类主要用于对常规管理活动的衡量，对于企业的中基层员工而言，其工作过程相对受限且不容易产出便于衡量的工作成果，因此对该类员工一般会采用常规管理类指标，该类指标以过程控制类指标为主，更多是考察、评估被评估者对各类流程、制度、规范的执行情况，例如制度执行情况、差错率等，设置该类指标的目的是为了被考核者自身、上级或其所在部门的结果性指标的实现，常规管理类指标一般用于监控、强化当前的管理手段。　　第三种划分思路：战略类、改进类、维持类和跟踪类　　第三种划分思路是综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。　　1、战略类指标　　战略类指标与第二种思路中的“战略发展类”指标类似，主要用于对与公司战略发展高度相关且公司期望能够有所突破的相关业务活动的考核，该类指标一般需要企业中高层花费较多的时间、资源和精力来完成，且该类指标的实现一般需要企业对外部有较大的影响力，这种影响力既可能是与外部资源的协调，例如整合供应链，也可能是对外部环境的直接影响，例如创造出前所未有的新产品，从企业层面而言，这类指标的实现对企业长期竞争力的维持至关重要，因此需要企业从战略层面加以考虑，对于与其直接相关的具体员工而言，在该类指标的考核上可以有较大的权重设置。　　2、维持类指标　　维持类指标是对与企业目标实现相关的比较重要的经营管理活动衡量，该类指标所考核的一般是企业内部大量发生的活动，该类活动保证了企业的日常经营，这类指标一般为企业在业界的领先指标，企业要确保这些指标不落后，该类指标的实现一般不需要企业主动投入过多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验方法，进行一般性的跟进控制即可，该类指标的实现主要靠企业的整体运行系统来保障，具体到员工层面，主要是要求员工按照流程制度的要求开展工作即可，该类指标的权重一般较小。　　3、改进类指标　　改进类指标与第一种思路中的“管理改善类”指标类似，主要是用于对企业战略实现的重大不足之处，企业出于竞争需要而进行改进和提升的，该类指标也要求企业投入较多的时间、资源和精力，在当前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得比较好同时在其他方面做得达到中上水平时，才有可能获得较大的竞争优势，该类指标既可能是企业流程、方法、制度、设备设施上的改进，也可以是员工技能的提升，绩效指标的呈现形式既可能是结果性指标，例如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点等，也可以是过程性指标，例如公司绩效管理系统的优化等。　　4、跟踪类指标　　跟踪类一般不直接影响公司战略目标的实现，多为对非常规类工作或保障类工作的考核，一般对其保持跟踪即可，对于该类指标，一般采用只罚不奖的方式进行跟进。　　上述三种针对员工的绩效指标分类方式，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域和管理方式对员工绩效指标的进行一定的划分，进行这类划分的目的在于简化员工年(季/月、度绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的员工绩效指标体系是比较容易的，但如何在特定的时间周期内选择合适绩效指标以有效的激励、引导员工的具体工作行为则是比较困难的，本文介绍的几种分类方法可为企业管理者提供一个可借鉴的框架，以减少其具体指标选择时的困扰，并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的指导作用和对员工本人行为的激励作用，但必须看到，任何管理框架都是基于经验和基本原则上的概念化总结，其目的是为了便于对现实情况的解释和具体工作的指导，在实务中，企业管理者还需结合企业的实际情况进行一定的调适以适应企业自身的情况，以增加员工绩效指标设计的科学性，在确保公司目标实现的前提下，充分发挥员工绩效指标的激励性。