经销商如何生存，如何发展经销商

1，如何发展经销商

有行业基础和客户基础的，有籽乇库瀑宄叛匡毓垃说现代经营理念，管理好，口碑好，有服务意识的经销商宁缺毋滥，差的经销商不如没有

2，机构数据51经销商担心被取代行业大咖有这11条出路可以选择百度

纳食科技发布的两组数据，让一众经销商感觉很扎心。今年8月份，纳食发布的《2020上半年中国快消品经销商生存报告指南》显示，今年上半年，51%的经销商亏损10%-50%，超过50%的经销商表示只能坚持半年时间。 11月份，纳食又发布了另外一组调查数据：51%的经销商担心被新业态逐渐取代，35%的经销商担心经营越来越困难。生意难做，如何破？ 12月9日下午，由中国食品工业协会经销商工作委员会、纳食科技主办的“渠道变革Ⅱ·第二届全国食品经销商大会”在郑举行，行业大咖给出建议：有11条出路可以选择。同样是年销百亿品牌，为何二者的利润率相差十几倍？一场疫情，让销量本就在下滑的经销商日子愈发难过。 12月9日，在全国食品经销商大会上，纳食科技董事长兼CEO、中国食品工业协会经销商工作委员会副会长李研称，疫情加速了外部环境的改变，更加速了经销商渠道生变。 “今年社区电商的新崛起，迅速抢占市场，这股流量红利为社区电商带来了市场、消费者和利润。”那么，是不是以线下实体店作为主战场的经销商就没有出路了？李研称，并非如此，可以拿三只松鼠和飞鹤奶粉做一下对比。三只松鼠成立于2012年，以线上经济强势起跳，是一家名副其实的互联网品牌公司。其营业收入也一直呈逐年增长的趋势，2015-2019实现营业收入20.43亿元、44.23亿元、55.54亿元、70.01亿元、101.7亿元，但五年间的净利润分别为0.028亿元、2.471亿元、2.782亿元、2.561亿元、2.049亿元。可以看出，在营业收入保持增长的情况下，三只松鼠净利润却从2017年开始连续下降。再来看飞鹤奶粉。飞鹤始建于1962年，从丹顶鹤的故乡齐齐哈尔起步，是中国最早的奶粉企业之一。2019年，飞鹤乳业总收益约为137.215亿元，净利润为39.346亿元。同样是2019年，同样是营收超百亿元企业，三只松鼠利润率为2.35%，飞鹤利润率则为28.7%，二者差别在哪儿？李研称，三只松鼠线上收入占90%，而飞鹤线下销售占87%。正是一个线上一个线下，导致了二者收益的差别。或正是如此，三只松鼠在2019年进行了线下门店的大规模扩张，当年，三只松鼠线下投食店新增58家、累计共108家，联盟店新增268家、累计278家。而截至2019年12月31日，飞鹤乳业主要通过全国1800多名线下客户（覆盖超过10.9万个零售销售点）的广泛经销网络销售其产品，线下销售产生的收益占飞鹤乳制品总收益的91.3%左右。所有被市场淘汰的老板，都是自己放弃了进步连靠线上流量成就的三只松鼠都在琢磨转型，何况其他？ “经销商观念更新是基础。”食品经销商大会上，九届河南省政协副主席、郑州市原市长陈义初在致辞时称，食品企业要想抓住消费者的“钱袋”，全渠道销售模式的构建在战略上是大势所趋，就要时时更新观念，比如，今年11月6日，卖家居用品的宜家，开始在第三届进博会上推广瑞典植物蛋白肉丸。 1994年就进入经销商行业的上海森潘企业管理咨询公司总经理潘文富则建议，经销商要想转型，第一步，必须得了解生意难做的背后是什么原因。经常挂在嘴边的“生意难做”一说，是不是有时仅是一句口头禅？我们的生意曾经在什么时间好做过？生意难过，是因为压根就没法做，还是同行太行，竞争太激烈？现在做生意，是在赚钱，还是在抢钱？如果是抢钱的话，为什么自己抢不过别人？是因为自己思想老化了，执行弱化了，还是同质化太严重？ “这些所有的经营问题，最终都是管理问题”，潘文富称，所有的管理问题，说到底都是“人”的问题；而所有“人”的问题，归根到底，都是老板（经销商）的问题。 “是市场淘汰了我”，被淘汰出局的老板或许会这样找托词。潘文富称，市场没有淘汰任何一个老板，都是老板自己放弃了进步，在遇到问题、难题时没有认错、反思、学习、修补，以及创新。 “如果没有持续的进步，生意萎缩是必然的。”潘文富称，所有的想继续发展的公司，每隔两三年就要整体进行翻新一次。这就好比，200多万元的豪车也得定期去4S店做做保养，否则就是高速公路上跑破车。饭店的刀为什么这么快、这么利？是因为厨师天天磨。一箱货加5块钱就卖，是最适合经销商的盈利模式既然经销商的生意这么难做，那么问题来了：经销商的生意还能做多久？ “从2013年到2020年，经销商关门的速度越来越快。”潘文富称，以前一个销售额在5000万元的经销商，即便生意再不好，还能拖个两三年，现在，短短几个月，就会关门大吉。以前你卖东西时，人家说你卖贵了，那时信息不透明、不对称，对方极有可能是诈你的，是瞎说的，但现在再卖东西时，人家说你卖贵了，那十有八九确实是卖贵了，因为手机一划拉，全国170多个电商平台，随时可以进行比价。经销商的生意如何才能持续、长久地做下去？潘文富建议，思维得调整。以前赚钱，靠的是买卖信息不对称，现在信息对称了，但“服务”不对称；以前赚的是产品差价，现在要开始赚“服务费”，可以赚上游厂家的服务费，也可以赚同行的服务费。以前强调总经销、总代理，或者某个厂家的专营商，现在不能被任一厂家“套死”，想赚钱的话，就要回归经销商“掮客”的本质，采取开放式的进货和出货，低库存、高周转，一箱货加5块钱就卖，是最适合经销商的盈利模式。经销商想转型，有11条出路可以考虑如果转型，经销商应该往哪些方面转？潘文富给出了11条出路： 1、做垄断型经销商，一家独大，唯我独尊；2、做联盟，强强联合；3、聚焦某一领域，做专业经销商；4、做市场运营商，帮厂家招商，做终端维护，做社区推广；5、做专业倒货商，不做厂家财务工具；6、做针对终端的本土化综合服务商；7、做本土化电商，终端下沉到消费者家庭；8、做大电商的本土化服务商；9、上下游发展，做工厂，也做零售终端；10、半自动化运营，但把经营权和所有权分离；11、卖公司。按上述11个方向操作，转型的成功率有多大？ “只有三分之一的成功率。”潘文富称，说是“转型”，其实有时这只是经销商逃避问题的一种说法，而抱着这种目的转型的，70%都失败了，只有“新拓展”的经销商，成功了。失败的最主要原因，是基础性工作没做好。哪些是经销商该做的基础性工作？如公司发展规划的制作，不谋全局者不足以谋一域；办公室的内务管理，包括时间管理、物品管理、信息、工作进度，想要找一个东西，从1分钟以内能不能找到就能判断出该公司管理的程度；此外，还有人事管理和下游客户管理等。要想卖产品，先从会讲故事做起 “一个种土豆的，和一个手捧玫瑰的，两位男士同时追求一位女孩时，谁会赢？” 这是定位专家、顾均辉战略定位咨询创始人顾均辉演讲时抛出来的第一个问题。种土豆的追求者很实在，一再向女孩表示自己很会种土豆，只要跟着他，保证不会让她饿着；而手捧玫瑰的男士，只说了一句话：我要让你貌美如花。后来，手捧玫瑰者胜出。因为女孩子都喜欢浪漫主义。 “这说明当经济社会从由饥饿型走向饱和型，商业竞争，就从产品战走向了心智战。”顾均辉称，饥饿经济时代，经销商只有一个战场，就是围绕产品进行销售；而当经济变成饱和型时，消费者可选择的余地大了，经销商们除了要打看得见的产品战，还得打一场看不见的心智战，此时，如果有个动人的品牌故事，则可事半功倍。 “一个产品打动消费者最强有力的武器，不是产品质量很好，而是让消费者相信你的产品很好，那你的东西就很好。”顾均辉称，换句话说，品牌要想在市场中长期保持竞争力，最重要的是要学会讲故事。想做好经销商，不妨先从讲故事开始。

3，华为缺货这么严重经销商如何生存

受芯片禁令影响，华为手机比较艰难，经销商利润也大幅缩水。为生存可兼卖其他品牌手机。

4，怎样怎么成功的做一个经销商

1.主动把顾客当作认识多年的老朋友去接触 2.脸皮厚 3.要知识面广,才容易和别人找到话题 4.如果被拒绝,心理想:感谢他,为我免费做了一次沟通试验 5.学会观察,以后你会发现,你只需要用5秒钟,就能看出这个人的知识\智慧\经验\性格\收入\品位,接下来你当然心中有数了! 6.自信,永远的自信,是任何成功的推销人员的共同品质 7.在客户面前,记住,你是专家 8.任何时候都保持快乐! 9.做好工作计划。

首先店里东西要其全，然后『诚信』

5，市场快速变化家居经销商如何走出生存困境

过去十几年火爆的房地产市场，楼市的疯狂带动了家电，管道，还有家具的火爆增长。如今，楼市开始遇冷了，这就表明相关的产品，未来一段时间，整体将会面临需求减少的局面。我们都知道，家具是耐用品，不像菜市场，天天有客人买。这就表明一方面随着家具市场的饱和与楼市的遇冷，家具行业基本上也要跟着过冬。在这样的情况下，不盲目过渡扩张，要根据市场形势控制好自己的现金流。家具行业面临的困难，不会在很短期内就会向好，而是市场环境变了，要适应市场的形态，你难做，基本上别人也一样难做，那就是依靠品质与价格去和其他人竞争这个市场了。市场在变，自己也要懂得变，懂得去适应这个市场。

6，淘宝上价格压得太低我这个经销商怎么生存啊

相对于实体店卖家，淘宝开店是无成本或很低的成本，所以很多卖家利润低点也卖了，但是淘宝购物存在邮资问题，而且象你这样的大件商品，邮资成本会更高，算下来，在淘宝买你经营的这些商品并不是太合算，而且淘宝售后服务非常麻烦，一旦出现问题，一没法得到保障，二真要寄来寄去维修，后续成本更高。

你可以强调自己的"我的质量是看得见的,我的可不是电脑图片""我的售后好,一个电饭煲一百几十块钱,难不成你坏了又用几十块运费寄回去保修?????? 突出实体店的好处"

自己看

你要突出实体店的好处，突出质量是看得见的，决非电脑图片，也要和淘宝比售后。

7，最多活3年行业经销商生存未来在何方

经销商的转型之道面对如今市场的变化，经销商转型迫在眉睫，在杨永华看来，经销商群体转型的方向有以下几种：1、未来的渠道模式会演变成平台模式——配送平台（配送在美国早已第三方平台化了）——数据平台（订单平台）——推广平台（场景平台）归根结底，经销商的核心价值是客情关系，B2B没有替代经销商的核心价值。2、经销商经营升级的三大方向——物流平台：配送商——商品平台：做卖场——服务平台：贴牌OEM未来经销商价值重构方向经销商未来的价值是站在消费者立场上采购产品，而不是站在生产企业的立场上推销产品。并且，经销商的命运，基于市场消费的力量，以及为消费者牟利的意愿和能力。过剩时代必然会出现动销的难题，为什么不动销？不动销的根源是：有人卖，没人买。解决动销难题必须走出传统思维，即从买出发，厂商需要深度思考：谁来买，为什么买。在这种情况下，如果没有创新思维，经验丰富就会成为发展包袱，成长桎梏！过剩时代实现弯道超车的唯一路径就是：以物超所值为起点，通过创造差异化给消费者一个购买的理由1、重构期市场运作的4大转变1）市场运作思维从卖转向买2）从抢占终端资源到实施顾客体验3）渠道商从合作关系走向市场联盟体4）经营导向，从“兔子鹰”战略走向“孩子狼”战略。2、重构经营价值经营的本质是追求投入与产出的比例，通俗来说，经营就是养孩子。首先，需要明确经营的本质，经销商经营的第一要务是消费需求，选择产品的能力是经销商的基本能力，而市场经营是经销商核心经营，经营市场的本质是经营网络先来看个公式：利润额=【销售额（量）*单件利润-费用开支】*周转次数，公式里的每一项都是代表一个问题：1、销售额是个经营问题，取决于分销能力2、单件利润是个经营问题，定位与选择3、费用开支是个管理问题，取决于制度4、周转次数是个管理问题，取决于团队在团队经营方面，杨永华认为经营团队的本质是经营人心，而团队经营具备三大要素：价值观，目标，利益。那么怎么样才能让员工长期干下去，避免人荒？1、打铁还需自身硬，发展与规模是关键；2、核心员工的工龄工资模式以及合伙人模式；3、洞察秋毫，梯队培养，避免青黄不接。

8，如何发展代理商

应用范围，从基础受众分析，基础受众之上，逐层找人

持久的战略伙伴关系、解决问题的策略和方案，指导经销商自如地应对各种挑战，取得不凡的营运业绩《如何成为优秀的代理商》内容介绍：市场经济的成熟和发展。课程深入地传授了营销（包括市场、原理，向经销商提供了一套与厂家和供应商处理关系，令产品代理已成为各行业不可或缺的组成部分。但代理商的生存、发展状况却不尽如人意，失去快速发展的机会如何成为优秀的代理商（经销商）；或是过于依赖于厂家：或是代理资格不稳定，随时都会被抛弃；或是因短视行为，结果在博弈中总处于劣势，已成为有关人士普遍关心的问题。本课程重点在于全方位提升经销商实践能力，渠道等方面）相关的知识；学会维护自身利益，建立与厂家稳定，并最终获得事业的成功。培训受益：讲述中国经销商发展历史和未来趋向；确定发展方针，树立长期发展的战略意识；掌握专业采购技巧；学会如何与厂家建立持久的战略伙伴关系；充分利用厂家的销售系统为代理商服务

9，经销商如何才能把生意做大做强

营销“三字经” “儒”、“道”、“佛”“儒即好的项目要满足人的创造需求。道字外部的走字部表示要想找到好的项目，不能坐在家里等，还要亲自跑。道字中间的首字表示人的脸，应该时常露出笑脸，与客户多沟通。这两步做好了，你就成佛了。佛字左边是人部，右边的弗与美元的符号相似，代表做到了儒和道人就会有钱了。”他说，“营销是什么，营销的最高境界就是让赚钱成为一种快乐。”除此之外，刘学九分别对经销商所遇到的观念的挑战、体力的挑战、管理的挑战、执行能力的挑战、授权管理的难题、模式的挑战等五个方面提出了自己的看法及建议。做海产品生意的张先生，虽然有自己的品牌，但市场一直做得不太好，现在想找经销商来做郑州市场，但不知道如何去选择合适的经销商？刘九学：既然产品有自己的品牌，那么就建议你找一个实力相当或较强的经销商来深度合作。第一，你可以利用他成熟的销售系统来扩大你产品的市场，提高产品的品牌力量；第二，对你产品品牌的后期维护比较容易，避免多个经销商为抢占市场而去搞价格恶性竞争，给你的品牌带来难以弥补的损失。刘九学：你的想法很好，现在市场上有很多卖土特产品的，但消费者不懂真正的土特产品，如果你能把土特产品这块市场整合，在产品的源头和质量上有保证，会是不错的商机。我建议你先找一个好的商业模式，把你的产品和市场认真地梳理一遍；既然是土特产品，你可以赋予它们一个有内涵、有特色的品牌故事；接着你的产品要有一个好的表现形式，比如说产品设计一个好的造型，在视觉上吸引大家的眼球。如果你能顺着这三步走，基本上已经成功了一半，接下来，就是找实力强的经销商来打开市场，你也可以找礼品公司合作，走团购路线。你做过广告策划和创意，可以把你的经验和经营的行业结合起来，增加产品的亮点和特色。经销商忠诚度不高，咋办？张女士代理了几家文具品牌，她最大的苦恼是产品无利润，虽然二级、三级经销商不少，但是对她的忠诚度和信誉度不高。刘九学：第一，想要维护好经销商，就要与经销商多走动多沟通。第二，提高经销商的门槛，规范化管理。二、三级经销商对你的忠诚度不高，是因为你的经销商杂乱无章，没有规范地去管理，你对他们也没有任何的约束力，他们就可能谁家便宜拿谁家的货。要想提高你经销商的忠诚度，最需要做的就是在服务上下工夫。第三，做文具批发生意分淡旺季，张女士想提高产品的利润，最好在淡季做市场，做经销商的沟通工作，旺季做促销，用促销带动量的提升。

10，经销商如何管理库存

1.库存分类管理是每一个经销商都要面临的，做好库存管理需求经销商对自个的库存进行合理分类。合理分红三类，其间包含赢利较高、动销暂时没有艰难的A类库存；赢利较高、动销遇到艰难，在可见的预期内，可以出售的B类库存；动销比拟简单但赢利低的C类库存。这三类库存归于正常库存，只需资金足够，经销商不必太过于忧虑。一起分出价钱动摇较大、商场紊乱的D类库存；赢利通明且动销艰难的E类库存。这类库存具有较强的隐蔽性，若是不能及时发现，比及呈现商品动销艰难，货品积压在库房中时，就很难再处理了。所以要及时发现D类和E类货品，防患于与未然。2.处理库存问题的底子在于动销，动销的快慢受商场环境的影响较大，所以经销商要想防止库存积压，需求对商场的改变趋势有全体的掌握，商场经济形势扑朔迷离，经销商应建立起自个的信息圈子以及征询渠道，及时知道商场动态，对剧烈的商场竞争有比拟明晰的知道，才干依据商场改变及时调整本身的库存布局，使库存愈加合理。3 库存作为物流的一部分，仍是大概放到整个物流中来看待，有些经销商署理的品牌产地较远，交通不方便，往往需求他们预备较多的货品以应对出售旺季，一旦经济不景气，动销艰难，就成为了库存积压的本源。

“只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售”，产品卖给经销商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于经销商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注经销商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于经销商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。简单列举对于经销商库存管理的几个重要细节：步骤/方法单品的安全库存管理库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。问题就出在这里，由于桂林经销商并没有库存数据分析系统，订货时主要是靠零售卖场订单信息、季节因素和自己的感觉（实际上全国的很多经销商都这样）。a品牌虽然有36个单品，但热销售产品只有4个，在经销商所谓的安全库存里，实际上非热销售产品占了一定的量，热销产品的库存量并不大，要货次数最多。零售卖场下订单每周两次，主要是后三天销售预估，经销商参照这个数据要货实际有滞后性，因为订货后正常到货周期为4天，由于是零担发货，实际到货周期经常是5天，在“到货周期”内，如果热销售产品的经销商仓库库存为零，终端就会出现断货情况。单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。如a品牌周转次数最高的产品为面贴膜，是最热销产品，经销商每次订货都是一个固定的量，好几次订货时，公司由于产能原因脱销，直接倒致终端断了一周的货，而周转次数低的去死皮素等产品不管是仓库还是卖场货架是都是堆得满满的。经销商见到这种情况后，再下订单时就只要最好卖的几个产品，连续好几次这样，又出现了非热销产品断货情况，这类产品断货对销售影响虽然不大，但对于品牌的影响却很大，试想一下老顾客来好几次或找了好几个卖场都没有买她想要的产品，她是不是会转换品牌？桂林实行填报《经销商库存信息分析周报》后，城市经理每周都会把汇总的信息和经销商沟通，让经销商清楚每个单品的周转次数，帮助经销商合理订货，减少了单品断货情况发生，并且优化了经销商的资金使用率。单品的销售动态管理市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入经销商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。单品销售递增了仓库是否有足够的库存满足需求？单品销售递减经销商是否相应订货递减？如a品牌祛斑洁面乳年初开始销售一直在递减，面贴膜销售递增迅速，最开始的三个月，经销商只感觉到面贴膜的增长，没有发现原来卖得很好的祛斑洁面乳销售递减，每次订货时祛斑洁面乳还是常规的订货量，三个月下来，祛斑洁面乳已经造成库存积压，占用了经销商资金。通过《经销商库存信息分析周报》能把零售终端销售信息和仓库发货信息结合起来分析，及时掌握单品递增或递减动态变化，为经销商订货服务的同时，更重要是可以帮助销售人员调整卖场产品组合和促销重点。如上面提到祛斑洁面乳销售已经递减，若还象这支产品卖得好时给予较大的陈列面积，或是把促销资源继续安排在这支产品上，就是一种销售资源浪费。单品的临期管理销售人员和经销商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到经销商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。护肤品的保质期较长，这个问题最容易被忽视，和经销商合作的时间越长，最容易出现一堆快过期或已过期的产品，最后只有申请退货，倒霉的还是厂方。桂林城市经理把距离最后保持期限240 天的产品定义为临期产品，仓库里一出现这种产品，如果是热销产品，就在节假日以特价方式集中在零售卖场消化；如果是非热销产品，除了在卖场特价消化外，还会针对分销商、县级市场二批商制定进货奖励政策，扩大消化范围。这样一来，经销商资金使用率高了，盈利能力也相应提高。

11，代理商如何规划自身发展

一、整合各环节，让系统发挥升值能量代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。二、市场联盟，增大进攻的砝码一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。三、”地方军团” ，增强业务效率我个人认为优秀的业务不仅要具有优秀导购的素质，能现场把产品卖出去，还要能开发市场、培训别人，管理客户，所以对于代理商的业务，不仅要充当业务的角色，还要是产品专家，营销高手，培训师，财务能手。这种人才哪里有呢？所以流通商在招聘业务时，为了节省开支，最好当地寻找业务，挖掘、培养一批愿意从事业务工作的终端优秀导购，作为终端主管或着业务人员。并且以就近原则选择区域为其负责范围，这样避免为了出差长途跋涉，为客户的服务就仅仅是看看、问问、动动了，而且出差的频率也低，造成工作的效率基本上毫无价值。所以代理商千万不要因为区域划分的不合理，把业务人员的时间都浪费在车上。只有这样，业务才能勤出差，为客户服务，成绩是建立在勤奋的基础上。四、“傍个大款”，发挥交融优势对于偏远区域，代理商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方代理商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域代理商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种操作模式，应该最符合厂家的心思，把渠道扁平化，终端精细化工程，做到了点子上，更注重了细节。（这种情况的发生，一般是因为该区域的实际销售状况，让人费事费力，投入和产出不成正比，拥有不如放弃）五、“伙伴经营”，彼此共存亡代理商要时刻想着与经销商的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就极可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免代理商与经销商之间明争暗斗，貌合神离,价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对代理商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。六、合理分类，组合产品魄力在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或着开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。代理商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润。（至于如何组合，要看代理商在实际运营中适时、适地的操作。）市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏就是营销专家、高手也是无法把握的，即使美国的先进模式，也不一定适应中国的营销环境。所以代理商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，还是有着很大的生存空间的。

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